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Ouverture officielle du cycle 2012-2013

Le temps, l’incertitude et l’avenir du progrès

jeudi 11 octobre 2012

L’ouverture officielle du cycle national de formation 2012-2013, "Sciences et Progrès, réalités, paradoxes et utopies" s’est tenu à l’Institut Curie à Paris. Discours de Bertrand Collomb, président d’honneur du groupe Lafarge, président de l’Académie des sciences morales et politiques et président de l’IHEST.

Je voudrais tout d’abord remercier le Professeur Huriet pour ses propos et pour son accueil dans ce lieu emblématique de la recherche, de l’innovation, du Progrès. Je voudrais également saluer les auditeurs, qui ont d’ores et déjà démarré ce cycle dont Marie-Françoise Chevallier-Le Guyader vient de nous montrer qu’il sera certainement aussi intéressant que les précédents. Visant à étudier les rapports entre science et société, chaque cycle se distingue par un fil conducteur nouveau. J’admire particulièrement cette capacité de renouvellement.

Travailler avec Marie-Françoise Chevallier-Le Guyader n’est pas de tout repos ! Je ne peux pas me contenter de dire quelques mots de bienvenue, comme un président normal devrait le faire ! Je dois donc m’exprimer sur le fond. Tâche d’autant plus difficile que le professeur Huriet vient de dénoncer la tendance actuelle à parler de ce que l’on ne connaît pas et que l’on a donné à mon intervention le titre du cycle : « Le temps, l’incertitude et l’avenir du Progrès ». Bien entendu, je ne vais pas tout dire sur ce vaste sujet et je me contenterai de parler de ce que je connais un peu en envisageant la question du temps et de l’incertitude à travers la prise de décision (de l’entrepreneur ou parfois du politique). C’est un sujet que j’ai eu l’occasion d’étudier (ma thèse portait sur la théorie de la décision en avenir incertain) et de pratiquer en devant prendre, en tant que chef d’entreprise pendant une trentaine d’années, des décisions dans un contexte d’incertitude.

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Les décisions les plus importantes sont évidemment celles dont les effets se déroulent sur une longue durée. Or, qui dit longue durée, dit incertitude. Comme on le dit en plaisantant : « Il est difficile de prévoir, surtout l’avenir ! » ou « La seule certitude, c’est l’incertitude ». Il est curieux que la plupart des décisions, qu’elles soient managériales ou politiques, soient présentées ou justifiées comme si l’avenir était certain. On déroule les effets de la décision sur 15 ans avec un luxe de détails et de précisions en réalité tout à fait illusoire. Vous ne pouvez pas présenter un dossier d’investissement, un business plan, à une banque ou à un conseil d’administration sans avoir un déroulé sur 15 ou 20 ans (de préférence avec des chiffres à deux décimales) qui atteste du sérieux du document. Plus les gens parlent de l’incertitude et du risque, plus ils s’accrochent à ce type de prévisions. C’est affreusement difficile de les faire décrocher de cette espèce de tendance à dérouler l’avenir comme si l’on pouvait le prévoir. J’en ai fait l’expérience dans l’entreprise.

Certaines personnes sont toutefois conscientes du paradoxe. Il existe donc des tentatives pour envisager l’avenir en tenant compte des incertitudes. Ce sont par exemple les études de sensibilité (que se passe-t-il si ?) ou la définition de scénarios (ce qui ne fonctionne en général pas car les gens se débrouillent toujours pour construire un scénario central et deux scénarios repoussoirs). Dans une optique encore plus scientifique, on cherche à probabiliser l’avenir. S’il est un domaine où l’on use des modèles de probabilité, c’est bien la finance. Or, l’histoire de la crise financière montre que l’on n’avait probablement pas les bonnes lois de probabilité (si tant est qu’elles existent) ! Utiliser les probabilités ne permet pas de résoudre le problème de l’incertitude. C’est même dangereux car on croit alors avoir tenu compte de l’incertitude. Il n’y a rien de pire que de croire que l’on a résolu un problème quand on ne l’a pas résolu.

Les questions qualitatives, que l’on doit se poser pour décider en situation d’incertitude, sont beaucoup plus complexes. Il ne suffit pas de se demander si la décision que l’on prend est optimale dans un certain scénario. Il convient de s’interroger sur la robustesse de la décision. Reste-t-elle la meilleure (ou la moins mauvaise) décision quel que soit le scénario envisagé ? Le déroulement du temps permet de faire des ajustements et des corrections de trajectoires plus ou moins importants selon le type de décisions que l’on a pris. Pour certaines décisions, tout est pratiquement irréversible ; pour d’autres, on peut infléchir certains points en fonction de ce qui se passe. Les décisions qui ferment ou qui ouvrent l’éventail des possibilités ne sont pas du tout les mêmes.

La modélisation mathématique reste très difficile même pour des exemples simples. Étant généralement confrontés à des problèmes de programmation non convexes, on n’arrive pas à ce qu’une approche par approximation successive fonctionne. Des changements modestes de paramètres conduisent à des solutions qui sont dans des zones du possible très lointaines. La nécessité de faire face périodiquement à des crises ou à des changements de structure résulte de ce que nous n’arrivons pas à tenir compte des incertitudes par des ajustements limités.

Enfin, le véritable risque, celui contre lequel il faudrait se prémunir, n’est-il pas le risque auquel on n’a pas pensé ou celui que l’on a exclu car considéré comme trop invraisemblable ? La crise financière a bien mis en évidence cette difficulté à prévoir le risque. Comment tenir compte d’un risque auquel on n’a pas pensé ? Il faudrait une espèce de bon sens capable de voir si des choses, que l’on n’avait pas imaginées changer, changent. La théorie des jeux a apporté des progrès conceptuels sur la façon d’aborder l’incertitude. Elle montre également qu’il n’y a pas de rationalité absolue dans la plupart des situations imaginables. La situation où un choix est meilleur, quoi qu’il arrive, est très rare. La décision est le plus souvent un arbitrage qui dépend du critère que l’on privilégie.

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Quelles sont les conséquences de ces considérations sur le Progrès ?
Nous pouvons considérer que nos recherches et nos réflexions nous offrent des possibilités d’actions et dans certains cas de progrès mais leur résultat est toujours incertain. D’abord parce que l’on n’est jamais sûr que la recherche va aboutir. On ne sait pas non plus dans quels délais ni à quel coût. Il y a donc un risque intrinsèque à la démarche de recherche. Ensuite parce qu’on est encore moins sûr de la façon dont la société va utiliser cette recherche. On veut développer un nouveau produit : arrivera-t-on à développer ce nouveau produit dans le délai prévu ? Ce produit sera-t-il utilisé et son utilisation sera-t-elle un progrès pour l’humanité ou au contraire une source de risques supplémentaires ? En admettant que l’on ait quelques idées sur l’éventail des possibles, il n’est pas si évident de savoir quel critère privilégier. Veut-on rendre maximum le bénéfice que l’on pourra atteindre dans les meilleures circonstances et dans les réactions sociales les plus favorables ? Si l’on est optimiste, c’est sans doute ce que l’on voudra faire en pensant que toute chance de déplacer la limite du possible doit être tentée et que l’on parviendra un jour ou l’autre à résoudre les problèmes techniques ou sociaux de la mise en œuvre. Dans la loterie de l’avenir, le plus important pourrait être que le gros lot soit le plus gros et le plus beau possible. Dans une vision plus prudente, veut-on maximiser le bénéfice minimum qui sera obtenu dans les circonstances les moins favorables ou, si le bénéfice est négatif, minimiser le dommage maximum qui peut être causé ? Un autre critère serait de considérer que l’on ait au minimum un bénéfice d’un certain niveau ou inversement que le dommage ne dépasse jamais un certain seuil dans n’importe quel scénario. Autre possibilité encore, veut-on minimiser le regret que l’on pourrait avoir de la décision que l’on a prise ? Vous reconnaissez les critères minimax, maximin et miniregrets de la théorie des jeux. Dans les domaines du nucléaire, des OGM ou des nanotechnologies, il est clair que les décisions dépendent des critères que l’on a décidé d’utiliser sans qu’il n’y ait une évidence absolue en fonction de l’un ou de l’autre.

J’en viens au principe de précaution. J’ai fait partie de la commission qui a préparé la charte de l’environnement. Nous n’avions pas inclus le principe de précaution dans la charte (il y a été rajouté par le Président de la République). S’il est interprété dans l’esprit où il a été formulé (ce qui n’est malheureusement pas souvent le cas), le principe de précaution aboutit à la fois à minimiser le maximum de dommages (même incertains) et à utiliser au maximum la valeur du temps pour mieux connaître le contour du problème. Le principe de précaution dit que si l’on ne sait pas très bien, il convient de décaler certaines décisions et d’utiliser le temps pour effectuer le maximum de recherches afin de connaître le plus vite et le mieux possible le problème en question. Contrairement à l’idée qui en est souvent donnée, ce principe de précaution conduirait à une dynamique de la décision et non à des positions gravées dans le marbre. Les oppositions irréconciliables sur certains problèmes ne traduisent pas simplement les émotions, l’irrationalité des acteurs, mais aussi le fait que dans des hypothèses différentes, les décisions rationnelles ou optimales sont très différentes.

Si nous croyons au Progrès à la fois comme une réalité et comme un objectif pour nos sociétés, nous avons à choisir comment utiliser nos ressources, à savoir notre temps et notre énergie. Devons-nous donner la priorité à réduire les incertitudes en investissant sur la connaissance et la délimitation des risques ? Au contraire, devons-nous multiplier les ouvertures des possibilités de progrès, quitte à gérer la réduction des incertitudes au fur et à mesure de leur mise en œuvre ? Dans un cas, on met le paquet pour réduire les incertitudes avant de faire quoi que ce soit. Dans l’autre, on ouvre des pistes en se disant que l’on réduira les incertitudes au fur et à mesure. L’histoire de l’humanité nous enseigne que beaucoup d’aventures humaines ne se seraient pas produites si l’on avait voulu tout connaître avant de les lancer. Toutefois, certains cas (le sang contaminé, l’amiante) montrent que l’on a clairement négligé les risques, souvent beaucoup plus par inertie organisationnelle ou par préservation d’intérêts établis que pour favoriser le progrès.

Je m’arrête à ces quelques réflexions qui n’ont fait qu’effleurer le vaste sujet qui servira de fil rouge à votre cycle. Ce sujet est passionnant et donnera, j’en suis convaincu, beaucoup de piment à vos sessions.

lundi 17 juin 2013, par Olivier Dargouge