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Carnets du voyage d’études 2009

États-unis, une autre économie de la connaissance

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Carnets du voyage d’études aux États-Unis
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Introduction

Le voyage d’étude s’est déroulé dans une période de changement profond lié à la mise en place de la nouvelle administration américaine du gouvernement Obama. Trois rencontres préparatoires ont été organisées à Paris avec le conseiller en charge de l’enseignement supérieur et de la recherche [1] auprès de la Présidence de la République, l’Ambassadeur aux Pôles de compétitivité et les responsables Amérique du Nord et Etats-Unis du Ministère des Affaires étrangères. Toutes deux ont permis de faire état des changements en cours et, aussi, d’aborder l’impact de la crise sur l’enseignement supérieur, la recherche et l’innovation.

C’est bien une « autre économie de la connaissance » qu’il s’agissait de découvrir. Pour ce faire, il était naturel d’aborder le modèle californien, qui est souvent pris en exemple et qui a été rencontré sous trois aspects : à travers Berkeley, Stanford et la Silicon Valley. Ce modèle a été interrogé et comparé à l’écosystème arizonien, à l’Arizona State University, objet de la deuxième partie de la visite. L’objectif de ces rencontres était, en retour, de mieux cerner les spécificités des écosystèmes européens de la recherche et de l’innovation qui ont été abordés au cours du cycle national « Sciences, technologie et société européenne : compétitivité, coopération, éthique ».

Aspects culturels


La première matinée s’est ouverte par un éclairage sur les aspects culturels qui forment le contexte des écosystèmes de la recherche et de l’innovation abordés dans la suite de la visite.

Kevin Padian, Professeur de « Biologie intégrative » à Université de Californie à Berkeley, a mis en perspective la vulgarisation scientifique, en particulier celle qui touche à la théorie de l’évolution dont il est l’un des spécialistes, à travers ses études sur l’origine du vol des oiseaux. Kevin Padian a en effet été l’un des témoins-clés du procès Dover, qui a opposé, en Pennsylvanie, des parents d’élèves et une école publique de district qui tentait d’imposer la référence à l’Intelligent Design (« Dessein intelligent »), comme alternative à la théorie biologique de l’évolution. S’appuyant sur cette expérience [2], il a élargi son propos à l’enseignement des sciences aux États-Unis et aux mécanismes de décision touchant aux programmes scolaires.

Une autre contribution sur le modèle californien en matière de sciences et de technologies a été fournie par Lora Lee Martin, directrice de la stratégie et des affaires gouvernementales du conseil californien de la science et de la technologie, pour un échange sur les orientations stratégiques de l’État de Californie et les changements perceptibles avec la nouvelle administration californienne. Cette structure conseille les politiques californiens. La réponse de l’État de Californie à la nouvelle administration mais aussi face à la crise a été immédiate. Un plan de priorités a été préparé et une équipe créée pour capter des fonds. Madame Martin confirme que la diminution des budgets des universités publiques est d’ores et déjà de 10% et devrait encore baisser d’autant. L’état de Californie est en concurrence permanente avec les autres états proches aux législations environnementales moins contraignantes et qui attirent les cerveaux. Il doit garder son avantage. Or l’essaimage est une réalité qui marque notamment la Silicon Valley. L’investissement dans l’éducation et la recherche marque la politique de l’état de Californie depuis longtemps. Un travail de coordination accrue est en cours entre les universités. Fondations et syndicats sont associés au conseil pour travailler sur l’éducation aux sciences. Des priorités ont été définies sur les green techs, les fonds ruraux, les communautés de l’innovation. Innover dans le monde réel, collaborer, écouter toutes les personnes et au plus près du terrain, être cohérent par rapport au changement, être patient face aux changements politiques, telles sont les conditions pour aborder l’avenir dans une période plus difficile.

Berkeley


Sur le site de Berkeley, l’IHEST a été reçu par le chancelier de l’Université de Berkeley, Robert Birgeneau, dont la présentation a permis de mettre en valeur les forces et spécificités de cette université publique. La sélection des étudiants et le recrutement des professeurs sont au cœur de la stratégie de cette université.

Les étudiants, dont la diversité d’origine familiale et socioprofessionnelle est à l’image de la société californienne - un tiers sont issus de familles au seuil de pauvreté, et pour 70% d’entre eux, l’un des parents est né à l’étranger - sont admis à Berkeley en fonction de leur capacité à surmonter les obstacles. Ainsi, le mérite des étudiants sélectionnés à Berkeley ne prend pas uniquement en compte le niveau de l’élève mais également l’environnement dans lequel l’étudiant a évolué. La mixité des milieux d’origine des étudiants constitue d’ailleurs l’une des motivations des professeurs à enseigner à Berkeley.

Berkeley est l’université américaine qui travaille le plus, avec le MIT, au choix du corps professoral. Les professeurs sont embauchés très jeunes, avec des moyens importants, et s’engagent pour l’excellence des étudiants. La recherche y est financée essentiellement par des fonds fédéraux même si la part de financement par l’industrie tend à augmenter avec le programme de recherche de la société BP sur les biocarburants. L’université, assez isolée de la législature, tient à son indépendance et tente de devenir une confédération. La philanthropie privée y joue également un rôle important.

Le rayonnement international de Berkeley se traduit de plusieurs manières. Les étudiants diplômés y viennent du monde entier pour effectuer un doctorat ou un stage post-doctoral. Les allemands s’intéressent de près au modèle de Berkeley, et l’université joue le rôle d’ambassadeur des États-Unis via ses anciens élèves et professeurs. Ce rôle avait été officiellement confié aux universités américaines par le président Bush pour, notamment, les pays avec lesquels la diplomatie était difficile. L’université essaime dans la Silicon Valley (30% des compagnies qui se créent dans la Silicon Valley viennent de Berkeley).

A Berkeley, plusieurs rencontres ont eu lieu. Tout d’abord, l’université a considérablement renforcé ses recherches sur les domaines nano. Le groupe a pu rencontrer Jeffrey C. Grossman, qui dirige un des groupes du Center of Integrated Nanomechanical Systems (COINS). Cette équipe se concentre sur l’application et le développement d’outils de simulation, classiques et quantiques, pour comprendre, prédire et façonner de nouveaux matériaux à l’échelle nanométrique, en vue d’applications dans la conversion de l’énergie, le stockage de l’énergie, les phénomènes de surface, les phénomènes nanomécaniques, la synthèse et l’assemblage.

Les auditeurs ont également pu entendre de son directeur les éléments directeurs de la stratégie du CITRIS (Center for Information Technology Research in the Interest of Society). Produit d’un partenariat unique entre le secteur privé et quatre grandes universités publiques de Californie (UC Berkeley, UC Davis, UC Mercer, UC Santa Cruz), CITRIS a été créé avant la bulle internet pour raccourcir le chemin entre recherche fondamentale et applications pratiques. Ce centre utilise les technologies de l’information pour répondre aux besoins de la société en matière de science et de technologie, en particulier sur les questions d’environnement. Il innove dans son approche des technologies de l’information au service de la communauté dans le domaine des transports, de l’énergie renouvelable, la santé publique ainsi que les catastrophes naturelles.

L’exemple du projet Mobile millenium, en cours de développement, a été présenté. Ce projet, qui permet de connaître le trafic routier de San Francisco en temps réel grâce à la géolocalisation des téléphones portables, associe des firmes privées, Nokia et Navteq, et l’université publique de Berkeley. Le logiciel permettant de connaître le trafic à San Francisco est téléchargeable gratuitement sur le téléphone, et CITRIS travaille à exporter cet outil vers d’autres grandes villes dans le monde.

Un bâtiment, tout juste construit sur le campus de Berkeley pour CITRIS, accueillera bientôt sur le même site ingénieurs, doctorants et étudiants en MBA de plusieurs disciplines (Business school, Law school, public policy, political science et le laboratoire Lawrence Berkeley). Ce bâtiment a été financé par l’État mais CITRIS s’est engagé à trouver des fonds privés, et deux bureaux sont réservés par étage aux entreprises privées qui ont financé le centre. Ce centre est également un incubateur de petites sociétés, et 76 start-up ont été créées à partir de CITRIS. Les partenariats du centre avec les bureaux législatifs de Californie sont nombreux et la gestion de la propriété intellectuelle varie d’un projet à l’autre depuis le simple don, jusqu’à un accord 50/50 entre l’université et la société privée en passant par d’autres modèles telle que la cession non exclusive de la propriété intellectuelle.

Stanford et la Silicon Valley


La visite de Stanford a été l’occasion de s’interroger sur la valorisation de la recherche, l’innovation et les relations public-privé.
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Les analyses de William F. Miller, professeur émérite, codirecteur du SPRIE (Stanford Program on Regions of Innovation and Entrepreneurship), créateur du premier fond de capital-risque de Stanford en 1968 et de Jon Sandelin, de cette université, ont permis de prendre la mesure de la dynamique de l’écosystème régional autour de Stanford, de Palo Alto et de la Silicon Valley et de comprendre la stratégie de cette université en matière de propriété intellectuelle. Dès les premiers temps de Stanford (fondée en 1891), l’université a investi dans le capital de la société Bell. Le développement de l’agriculture, toujours aussi fondamental pour l’économie de la Californie, est aujourd’hui dépassé par celui des services en informatique et tous se sont concentrés avec succès sur l’économie de la connaissance. Le secteur des biotechnologies, à l’organisation beaucoup plus distribuée, y est aussi majeur. Leurs modalités de développement sont très différentes et leurs rapports à l’université aussi. Aujourd’hui, une troisième révolution se développe très vite : celle des cleantechs, qui intègrent les compétences en chimie, biologie, ingénierie,... La Silicon Valley en représente la plus grande concentration au monde.
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La tradition culturelle de la zone est aussi un facteur essentiel de sa réussite et repose selon le Professeur Miller sur sa capacité à susciter une intelligence collective : interactivité permanente des acteurs, mobilité entre les univers publics et privés, communication ouverte et dialogue informel permanent, réseaux internationaux à partir des entrepreneurs émigrés permettant de tirer parti de ce qui se fait ailleurs. L’innovation n’a pas d’âge : les étudiants y contribuent dès leur entrée dans l’enseignement supérieur. L’innovation ne craint pas l’échec : l’échec est justement le signe que l’innovateur est bien à la frontière de l’innovation et est crédible.
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La capacité du territoire à générer de la créativité, les facteurs culturels et de qualité de vie contribuent aussi au potentiel d’innovation de la région. La qualité des infrastructures, de l’enseignement, du système de santé... représentent autant de facteurs qui peuvent attirer les familles. La concurrence entre états est très forte et la Silicon Valley n’est pas la mieux placée aujourd’hui pour rivaliser sur le plan des infrastructures avec d’autres pôles de développement proches.
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La visite du CarLab a permis de concrétiser cette analyse dans un domaine où passion pour la voiture en Californie rime désormais avec changement climatique, environnement et énergies renouvelables. La réunion d’acteurs majeurs du domaine autour d’une approche totalement interdisciplinaire et associant, aussi, les étudiants, marque ce projet.
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La table ronde sur le capital risque, organisée dans les locaux du centre de recherche de la Nasa, a permis d’avoir un panorama de cette activité dans la Silicon Valley et avec Stanford qui associe à l’heure actuelle plus de 350 start-ups.
Elle a réuni sept dirigeants de sociétés de capital risque et consultants. Cette activité qui soutient le passage vers le marché de l’innovation est à hauts risques. Comment évaluer le risque ? Les interventions des participants ont clairement démontré que la culture positive de l’échec, la capacité à s’adapter, la volonté de s’inscrire dans un processus positif en sélectionnant (drastiquement) ce qui est le plus prometteur pour tous, une innovation vue de façon très large et ouverte, la rencontre avec un projet et non pas une technologie ... sont des éléments structurants de leur démarche. « C’est un honneur que d’essayer ». « 5 % de réussite est mieux que 0 % » « On est toujours intéressant pour quelqu’un d’autre dans la Silicon Valley », tels sont des propos relevés dans la discussion.
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La crise, dont on prévoit des conséquences drastiques sur cette activité en Californie et sur les petites sociétés, n’empêche pour autant pas un optimisme. Le développement des cleantechs semble très prometteur. Cependant tous se méfient de la prospective, des tendances et des études. Leurs clients ne savent pas où aller ? À eux de voir plus loin et de les aider dans leurs choix.
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Le modèle de la Silicon Valley s’exporte-t-il ? A cette interrogation, la réponse de ces entrepreneurs, qui travaillent tous à l’international, identifie à nouveau l‘importance du terreau culturel propice à cette potentialité, y compris la culture de l’emploi et du travail. Mais, de l’avis unanime, d’autres modèles dans le monde existent auxquels participent certains d’entre eux : Japon, France, Israël...

L’Arizona State University


L’Arizona State University (ASU), fonctionnant sur un budget de 2 milliards de $ pour environ 70 000 étudiants, développe actuellement une politique initiée par le Président Michael Crow, à la tête de l’université en 2002 et correspondant au programme « New American University » (La nouvelle université américaine). Comme l’explique Michael Crow lui-même [3], qui revendique pour son université le terme d’« entreprise », ce programme repose sur huit « impératifs conceptuels » adressés à la communauté universitaire : « (1) de considérer dans son ensemble le cadre culturel, socioéconomique et physique de l’institution, (2) de devenir une force de transformation de la société, (3) d’adopter une vision académique entrepreuneuriale d’initiative et de savoir, (4) de poursuivre une recherche à des fins utilement applicables, (5) de mettre l’accent sur la personne dans un milieu de diversité intellectuelle et culturelle, (6) d’ancrer socialement l’université et, de ce fait, de faire progresser et développer l’initiative sociale par l’engagement direct, et (8) d’aller de l’avant dans l’implication mondiale de l’université. » Il s’agirait en particulier de dépasser l’opposition classique entre excellence (par la sélection et l’exclusion) et l’accès, l’éducation supérieure la plus largement répandue étant une condition nécessaire de la prospérité. Selon M. Crow, le premier modèle reposant sur l’exclusion est ruineux à long terme (« un manque d’enseignement n’est pas seulement une perte personnelle ; c’est aussi une perte pour l’ensemble de la société et pour l’économie mondiale. ») Une règle simple en découle : refuser d’exclure tout étudiant qui a la capacité de répondre au travail demandé à l’université et tout faire pour favoriser l’accès, par des systèmes de bourses et de financements ; l’ASU développe en ce sens une politique forte d’accès des minorités à l’université.
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L’ASU a, pour renforcer son excellence, recentré l’université autour d’écoles interdisciplinaires, susceptibles d’entrer dans une compétition nationale et mondiale : École d’études globales, École d’évolution humaine et des changements sociaux, École des matériaux, École de la Terre et de l’exploration spatiale. Les auditeurs ont ainsi pu rencontrer le directeur de la School of Human Evolution and Social Change, Sander van der Leeuw, qui a pris la tête de l’école après une carrière européenne (notamment au CNRS). L’anthropologie y est conçue comme une discipline holiste, rassemblant des anthropologues au sens classique, des mathématiciens, des géographes, des sociologues, des économistes, des spécialistes de sciences naturelles, pour affronter des questions massives. Un programme de « Santé globale » retrace par exemple l’influence des facteurs biologiques et génétiques, des phénomènes de migration, des conditions sociales et économiques, afin de permettre aux diplômés d’affronter les défis de santé aux niveaux local, national et international.
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Deux instituts de recherche de pointe ont été présentés : le Biodesign Institute et L’Institut global du développement durable (GIOS).
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Le Biodesign Institute a été créé en 2002 par l’actuel président de l’Arizona State University (ASU), Michael Crow. Cet Institut, récompensé « laboratoire de l’année 2006 » par R&D magazine dans une compétition internationale, s’inscrit dans la stratégie de Michael Crow d’inscrire son université dans le champ des découvertes de pointe. L’interdisciplinarité de la recherche est au cœur de cette initiative axée sur l’innovation dans les domaines de la santé, de l’énergie, de l’environnement et de la sécurité nationale. Ce modèle de recherche résulte d’une réflexion menée au sein de l’ASU sur la manière de maximiser l’impact social de la recherche en biologie. Le choix pour maximiser cet impact s’est porté sur l’intégration de l’ingénierie et de l’informatique aux champs traditionnels de la biologie créant l’interdisciplinarité structurante de l’Institut.
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Si l’ASU a donné l’impulsion financière substantielle de départ, il est prévu qu’à moyen terme le Biodesign Institute autofinance sa recherche. En moins de trois ans, il a déjà obtenu de nombreux financements d’agences fédérales, de partenaires industriels mais aussi de la Fondation Bill and Melinda Gates. Plus de 12 brevets ont été déposés, et plusieurs spin-off y ont émergé dont deux ont été rachetées par des multinationales.
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L’IHEST a visité les laboratoires de cet Institut, abrité par un bâtiment ultra moderne sous haute protection et qui bénéficie d’une haute certification environnementale dans sa conception et construction.
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Les dernières rencontres au sein de l’ASU étaient consacrées au Global Institute of Sustainability (GIOS) puis à une table ronde sur les cleantechs et les énergies renouvelables.
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Cet institut témoigne aussi de la démarche globale de l’ASU : insertion dans le territoire, recherche de résultats concrets, formation d’une future génération capable de relever le défi du changement climatique et de la durabilité, dont la ville de Phoenix est emblématique. Les conditions de réussite au sein de l’Institut, qui regroupe 70 professeurs dont 23 attitrés, reposent sur un travail pluridisciplinaire, véritable défi pratique et de confiance entre les différents protagonistes et sur la capacité à rapprocher chercheurs, opérateurs de terrain, leaders, politiques. Des méthodes d’évaluation de la pluridisciplinarité via les publications sont intégrées dans les contrats des enseignants. Savoir identifier la valeur de la connaissance apportée est un vrai challenge. Priorité a été donnée à la problématique de l’eau avec des méthodes innovantes de coordination tel le Decision Theater de l’ASU et une relation étroite avec le grand public via la mise à disposition de modèles de prévision accessible sur Internet. Une école de la durabilité, première initiative de cette nature aux USA, a été créée.
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Quant aux recherches présentées, elles s’inscrivent dans une longue tradition d’excellence de l’université, la plus importante aux États-Unis, reconnue au plan mondial. Les recherches présentées ont donné un panorama de la richesse des travaux en cours sur les énergies renouvelables : nano et bio technologies, microbiologie des cyanobactéries, mise au point de nouveaux procédés (systèmes photovoltaïques, production d’hydrogène, piles à combustibles de nouvelle génération,...), installations pilotes sur le campus, en ville et dans le désert pour la démonstration de la faisabilité avant le développement.

Think tanks

Il y a plusieurs types de think tanks, l’organisation indépendante, le centre rattaché à une université, l’organisation affiliée au gouvernement, l’organisation interne au Congrès, le think tank « engagé ». Les auditeurs ont pu, lors du voyage d’études, rencontrer des représentants des deux premiers types.
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A Palo Alto, les auditeurs ont rencontré l’Institute for the Future, rejeton de la Rand Corporation, qui a été créé en 1968, afin de donner aux organisations des outils pour préparer le futur à long terme. Un de ses cofondateurs est Olaf Helmer, inventeur de la méthode Delphi, et ses premières études ont porté sur les effets de l’Arpanet sur la recherche et la collaboration scientifique. L’Institut, qui nous a présenté ses méthodes de travail, publie régulièrement des rapports et des cartes sur l’évolution attendue de la technologie, des systèmes de santé et des organisations (ce dernier thème ayant occupé une importante partie des échanges). Outre les outils classiques, qualitatifs et quantitatifs, un nouveau support d’investigation passe par des scénarios de jeux massivement multi-joueurs et des expérimentations de réalité virtuelle.
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Le Consortium for Science, Policy, Outcomes (CSPO) est, lui, un centre rattaché à une université, l’Arizona State University et présent à Washington. Il se présente comme « un réseau intellectuel visant à l’amélioration de la contribution de la science et de la technologie à la recherche de l’égalité, de la justice, de la liberté et pardessus tout de la qualité de la vie dans la société. » Ses effets sur la conduite de la politique sont indirects (par distinction avec le travail des thinks tanks internes au Congrès, par exemple), et se traduisent notamment par des publications de rapports, dont certains sont financés par la NSF, ainsi que par l’organisation de colloques et de conférences [4]. Un des chantiers actuels est le programme Advancing Science Policy for Sustainability, qui cherche notamment à « évaluer la capacité des programmes gouvernementaux américains de recherche et de développement à faire progresser les objectifs de développement durable [5]. » Il collabore avec de nombreux centres, dans l’ASU (par exemple le Biodesign Institute) mais aussi avec des organisations dans tout le pays. Il abrite notamment le Center for Nanotechnology in Society, qui est un des deux centres financés par la NSF pour étudier les effets des nanotechnologies dans la société.

Universités


Le paysage universitaire est très varié : les auditeurs, qui avaient pu entendre une conférence de cadrage avant le départ sur le système universitaire californien, ont rencontré les deux formes classiques que sont l’université publique de Berkeley et l’université privée de Stanford. Ils ont également rencontré des formes moins classiques : l’ASU, dont il vient d’être question, et également la toute nouvelle Singularity University, basée le site de NASA Ames, qui entend dispenser des formations courtes, de pointe, à destination de graduate students et de cadres. L’université emprunte son nom aux théories de la « Singularité » [6], point supposé de discontinuité dans l’évolution technologique et humaine, quand l’intelligence artificielle atteindra le stade exponentiel de sa croissance. Plus généralement, il s’agirait de préparer aux profondes mutations que le développement technologique, au point de rencontre entre les NBIC (nanotechnologies, biotechnologies, informatique, sciences cognitives), induira. L’université, qui compte parmi ses cadres Ray Kurzweil et Peter Diamandis, et dont les partenaires sont notamment Google, la Xprize foundation et l’International Space university (basée à Strasbourg). Une autre forme, enfin, est l’université numérique de Phoenix - qui représente davantage l’industrie de la formation que la recherche de pointe qui a été rencontrée dans les autres universités - mais qui compte 350 000 étudiants, présentiels et virtuels, articulée autour d’un modèle économique dont les dirigeants disent qu’il est en plein développement et a moins souffert de la crise que les autres types classiques.


Marie-Françoise Chevallier-Le Guyader
directrice de l’IHEST

samedi 18 avril 2009, par Olivier Dargouge